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华为企业文化所带来的启示:企业文化是考核出来的
发布时间: 2015/8/25 10:58:27


 

一、什么是华为的企业文化?
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征:第一,敏锐的嗅觉,时刻关注外部机会,比别人快半步闻到肉味;第二,强烈的进攻意识,一旦闻到这个味,本能的冲上去,不讨论、不开会、不汇报;第三,不是一只狼扑上去,是一群狼,讲团队精神;第四,团队在扑上去的时候不是一窝蜂,而是有分工与合作,有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划,一线的营销人员就是狼,攻城略地,扑上去。总部这些人就是狈,为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司,确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的,不能奋斗者就不是华为人,就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的,而公司决不让雷锋吃亏。
任正非说,人性都是懒惰的,谁不想舒舒服服的。什么叫伟大,邓小平叫伟大。邓小平发动的改革开放,那么大年龄了发动一次改革开放,和中国十几亿人做斗争,邓小平站出来给中国发展带来了好的未来,起码这30年发展很好。
我们通过玩命把企业做大了,一旦企业做大,文化变质了。大家都觉得公司亏待自己了,都觉得公司工资给少了,股份给少了,晋升的慢了。我们发现很多好端端的企业,眼见楼塌了,这就是文化出问题了。
所以华为就是要保持这种奋斗精神,这是第一层意思。第二层含义,为什么要奋斗?华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司,在市场上华为当地员工占70%,华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以,跟老外讲奋斗可以吗?老外是否能够认同华为文化,对他本地化员工,美国人、印度人、非洲人,是否能理解华为文化。结果发现,老外反而比华为人更能认同华为文化。
任正非说经常挂在嘴边的有3句话:第一,以客户为中心;第二,以奋斗者为本;第三,长期坚持艰苦奋斗。他说,这就是华为成功的秘诀。
在华为坚决淘汰那些眼睛看着老板,屁股对着客户的人,这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你,是为了谋取他个人利益的最大化。
以客户为中心不是一条标语,华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢?就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者,所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候,没有限定,一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后,就是不断的复制。
20多年来,华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验,这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功,要继续这么做下去,就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)还没定稿,还放在华为的内网上讨论哩!
二、华为文化是这样落地的 
华为文化传递来自于制度,而不是来自于任正非一个人,任正非的力量也是有限的,他的影响力也有半径的曲线,而制度使没有边界的,这个制度可以管七、八百人,也可以管七、八千人,也可以管十几万人,所以文化建设的核心问题就是文化的落地,但是依靠什么文化落地,依靠的是制度。早期依靠的是老板,依靠的是一些关键的人,那么到了后期当你的人员规模越来越多,人员越来越复杂的时候靠的是制度。 
一是建立企业宪章。把文化说清楚,而还是在墙上贴标语。华为向往什么?追求什么?主张什么?反对什么?都通过华为宪章表现出来。让员工认同华为文化,而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过宪章规范,针对不同层级的员工管理,统一牵引大家向着华为向往的方向发展。 
二是高层以身作则。俗话说,上梁不正下梁歪,一定要让员工知道管理者是怎么想的,怎么做的。在这点上,以任正非为代表的高管,他确实在忠诚、信仰自己的文化,这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化,下层怎么能够认同? 
任正非到现在还没有专门司机和专车,他说,我要有专车司机,董事长就得有,董事长有这帮公司高层EMT成员就有,EMT有,那些大大小小的官也就不平衡了,华为就变成车队 了。 
任正非的手机通讯,月底要干一件事,把自己的手机通话记录打印出来,他的手机话单像卫生纸一样,很长,任正非带上老花镜,这个电话打给夫人的,不能报销,这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀,但他已经划了8年了,对一个划了8年勾的人,你说他做秀,良心何在? 
三是全员普及传承。企业文化是个系统工程,那绝不是说做好哪一项就有文化,那是机会主义的想法。 
华为文化的普及传承不是靠一个基本法,也不是靠老板以身作则,华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承,靠的是制度杠杆,迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的,而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核,且形成了一个机制。 
人力资源最基本的出发点是利益,只要你关注利益,就有改变你的手段。对于不关注利益的人,文化无所作为,人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化,除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点,华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化,就是那些无私无欲的人,但这样的人少之又少。 
四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了,也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地,华为的制度为华为文化提供强有力的支撑,能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书,里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效,而是说作为华为人的最基本的规范。比如说:着装、坐电梯让客人先行、让女士先行;草稿纸正反面用等行为规范。 
华为坚守企业文化培育,认同的得到了机遇、鼓励、好的回报;怀疑者得到了激励,反对者得到了孤立。不按公司文化做的人,最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制,大家都往前冲,你不好意思原地不动,甚至往后跑,这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟,而那些孤立者最终选择是流出。
三、华为文化是考核出来的 
华为的文化是考核出来的,不是弘扬出来的;不是培训出来的,而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁,上到老板,下到基层员工,任正非也毫不例外。 
华为的劳动态度考核使用的是关键事件法,不是靠主管打分,而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说,我特别有责任心,主管拿出关键事件记录,某天某月某日交给你一个任务,你给忘了造成多大的后果,这不就是没责任心嘛,关键事件法,这就是他的文化考核。 
多长时间考一次?一个季度考一次,一年考五次。第五次是总评,总评得出一个总分来,今年的劳动态度是多少?考完了怎么办?到今年为止,华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。 
考完了怎么办?考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄,而取决于你在华为劳动态度考核的结果,取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩,同时作为确定工资(主要是加薪)、奖金拿多少和股金拿多少(华为因为员工持股),今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关,这就产生了一个机制。 
当然,不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系,但是我们给你一种力量让你认同;而且,让你变成一种自觉的行动。 
在这有一个什么机制,你可以反对华为的文化,你可以不认同华为的文化,你可以仇恨华为的文化,没问题的?但你仇恨退休金吗?你仇恨晋升吗?你仇恨机会吗?你仇恨公司奖金和股金吗?我想绝大多数人都不会仇恨,否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。 
一些企业的文化为什么不好?是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏,谁还认同公司的文化,背叛变成一种潮流,谁还会在一线为客户玩命的工作。 
华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏,奉献者得到合理回报,同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化,而不是仅仅用道德和说教培养文化,相信制度的力量,相信优秀文化的力量。
 
四不像玄机图148期